Как распределить полномочия между собственником и топ-менеджером?
19.02.2018
Время: 7 мин
Просмотров: 302

В этом году среди управленцев популярна шутка: все компании празднуют свою 20-ю годовщину. И это не случайно. Примерно два десятка лет назад вместо СССР на карте появилось несколько новых государств, одним из которых стала Республика Беларусь. На смену социалистическому строю в страну пришли рыночные отношения. Начиная с 1992 года, в республике стали создаваться частные фирмы, целью которых было извлечение прибыли. И большинство крупнейших коммерческих организаций страны свою историю начали именно в те далекие 90-ые годы. Не вдаваясь в подробности, каким образом бизнесмены заработали свои первые капиталы, поговорим о том, почему компании, созданные людьми «советской» закалки, прошли выдержку временем и по сегодняшний день являются авангардом белорусского бизнеса.

 

Если присмотреться внимательно, то во главе абсолютного большинства крупных компаний мы увидим самих собственников – отцов-основателей. Все эти годы они держат бразды единоличного правления в своих руках. При этом активно задействованы как в стратегическом управлении бизнесом, так и в решении оперативных вопросов своих предприятий. Простая арифметика подсказывает, что многим из этих руководителей уже за 50. Накопленные за годы усталость, проблемы со здоровьем, потеря интереса к рутинной работе – все это нередко подталкивает собственников к идее передать свой бизнес в управление. Возникает вопрос – кому? Зарубежный вариант развития семейного бизнеса, конечно, наиболее привлекателен, но в белорусских реалиях подобных примеров не так уж и много. Чаще прибегают к иному решению: найти управленца, который и будет продолжать дело собственника, верой и правдой служить на благо компании.

И вот тут-то начинается самое интересное…

 
Моя компания – мой ребенок
 

Для того, чтобы попытаться понять владельца бизнеса, стоит вернуться к тому моменту, когда создавалась организация. Бессонные ночи, идеи, сомнения, риски, взлеты и падения, первые успехи – примерно так выглядит этап зарождения бизнеса. Становление и развитие компании можно сравнить с рождением первого ребенка: вопросов больше, чем ответов, огромная ответственность, непонимание того, что и как делать.

Становление и развитие компании можно сравнить с рождением первого ребенка: вопросов больше, чем ответов, огромная ответственность, непонимание того, что и как делать.

Практически все предприниматели, которых я знаю, в уставный капитал своего «первенца» вложили не только деньги, но и все свободное время, которое раньше тратили на семью, друзей, хобби. Справедливо, что собственник на начальном этапе не отдает своего «ребенка» на воспитание кому-то постороннему. Компания развивается, набирает силы, и, как следствие, растут обороты, прибыль, доля рынка, количество персонала. С годами компания становится все более трудно управляемой. Одно дело, самому контролировать каждую мелочь, когда штат сотрудников не более 50 человек. А как быть, если количество персонала увеличилось до 500 или 1000 сотрудников? Можно ли самому вникать во все процессы в этом случае? Приведу и другой пример: по прошествии 15-20 лет компания-ребенок стала подростком, и ее отец – основатель пришел к умозаключению, что времена тотального контроля за своим детищем прошли. В жизни успешного бизнесмена помимо планерок, собраний, встреч с поставщиками, представителями властей и др. появляются и другие ценности - личная жизнь, дорогие хобби, путешествия - времени которым приходится уделять не меньше, чем трудовым будням. Тогда бизнесмену необходим тот, кто сможет исполнять функции, которые до сих пор успешно выполнял он сам, - развития и оперативного управления.

 

 
Может ли стать родным приемный «отец»?
 

Задача поиска толкового наемного топ-менеджера - не из простых. Прежде всего, необходимо ответить на следующие вопросы:

  • где найти такого руководителя?
  • какие функции и полномочия ему делегировать?
  • каким образом контролировать наемного руководителя, чтобы обеспечить безопасность бизнеса?
  • как оплачивать его труд?

«На первый вопрос ответ и прост и сложен одновременно: заблаговременно вырастить в своей компании или же искать на рынке труда. Для этого необходимо минимум 5 лет и недюжинные способности по «выращиванию» преемников. Мировая практика показывает, что с этой задачей справляются единицы собственников. Поэтому, если вы планируете передачу бизнеса наемному управленцу – подойдите к этому вопросу основательно и начните поиск заблаговременно. По статистике, подходящие топ-менеджеры составляют примерно 2% от общего количества руководителей на рынке труда. Проблема еще и в том, что не всегда сам собственник готов идти на уступки, подстраиваться под топ-менеджера «с характером» (а кому нужны другие?). Владелец должен научиться прислушиваться к мнению управленца не только по оперативным вопросам, но и в решении важных стратегических задач, которые могут нести высокие риски в вопросах безопасности бизнеса. Очевидно, что это не просто задача корректного взаимодействия двух лидеров.

Искать среди «гуляющих» по рынку кандидатов-управленцев с красивыми резюме, MBA-фишками и прочими дополнительными опциями, которые в большинстве случаев не задерживались в одной компании более чем на 1-2 года, – бессмысленно. Вам нужен человек, который уже управлял компанией и реально достигал положительного результата. Эти люди, как правило, не сильно «засвечены» на рынке. Они заняты делом, а не самопиаром. Выйти на таких менеджеров крайне сложно. А переманить – еще сложнее. Возможно, поэтому гонорары московских headhunting *- агентств измеряются от $ 50 тыс. до $ 200 тыс. за подбор генерального директора для среднего размера компании. В Беларуси услуга headhunting развита крайне слабо. Поэтому, вероятнее всего, вам придется рассчитывать на свои силы.

 
Караоке по - белорусcки
 

Подход к проблеме распределения ролей и функций между собственником и наемным руководителем требует особого внимания. Белорусская практика сильно отличается от мировой, да и от российской. Для западного опыта найм и внедрение наемного директора – отработанная технология, у нас же этот процесс сродни искусству. Неоднократно я слышал истории о том, как компании нанимали зарубежных экспатов с очень внушительным послужным списком на должность генерального директора. И большинство этих историй заканчивалось тем, что иностранцы не дожидались даже истечения срока контракта. Причина проста – они не привыкли работать в условиях, когда первичные договоренности меняются по 10 раз на день, когда вместо обещанной самостоятельности они получают ежедневный контроль со стороны владельца, а приоритеты и цели постоянно меняются.

Примеров крупных белорусских коммерческих компаний, которые бы успешно решили вопрос замены управленца-собственника на управленца-наемника – очень мало. Белорусскими бизнесами по-прежнему руководят собственники. А немногие попытки изменить эту практику заканчиваются неудачами. Зарубежный опыт тоже пестрит примерами неудачных назначений. Один из самых показательных случаев – Apple. Однако не думаю, что это основание для того, что бы отказываться от возможности разделить роли собственника и профессионального управленца.

Cобственники, беспокоясь за результаты, либо не доверяя управленцу, вмешиваются в оперативную деятельность. Ответственность за результат размывается. Итог – взаимные упреки и «развод».

Что касается самих функций и зон ответственности, то теоретически все просто: собственник определяет стратегические цели компании и согласовывает стратегию движения, наемный топ-менеджер принимает решения и управляет бизнесом в рамках оперативных целей и задач. В действительности, декларация свободы наемного директора работает только «на словах». Собственники, беспокоясь за результаты, либо не доверяя управленцу, вмешиваются в оперативную деятельность. Ответственность за результат размывается. Итог – взаимные упреки и «развод». Все это напоминает караоке, когда муж дает жене микрофон со словами «Спой-ка и ты!», и тут же начинает его отбирать, не удовлетворившись ее голосом, интонацией или просто из-за вдруг возникшего желания спеть самому. Как бы странно это ни звучало, источником управленческих проблем в большинстве случаев являются сами хозяева бизнеса. Но людям, создавшим действительно успешные предприятия, в этом очень сложно признаваться.

 
Доверяй, но проверяй
 

Следующей важной задачей, которую необходимо решить при передаче власти наемному директору, является обеспечение контроля. Доверяй, но проверяй! Иначе в какой-то момент страх разориться станет явью. Если бизнес похож на мутное озеро, если структура и процессы четко не определены, если нет управленческого учета, контроля, то вряд ли вам удастся делегировать полномочия и ответственность, наблюдая за бизнесом со стороны. Поэтому, принимая решение о найме топ-менеджера, обеспечьте работоспособную систему контроля, которая, с одной стороны, позволит вам держать руку на пульсе, а с другой - не будет демотивировать директора.

Доход гендиректора должен напрямую зависеть от результатов бизнеса. В зарубежной практике все большую популярность набирают долгосрочные программы мотивации топ-менеджеров. Практика премирования по результатам годовой работы компании в некоторых случаях привела к плачевным результатам – руководители, нацеленные на быстрые результаты, «выжимали» из компании все ресурсы, добиваясь сиюминутных выгод и убивая перспективу развития. Собственник должен понимать, что каким бы преданным ни был наемный директор, он всего лишь «приемный родитель» для бизнеса. И не стоит рассчитывать, что без дополнительных усилий со стороны владельца, директор будет заинтересован в развитии компании точно так же, как и он сам. Ожидая от наемного директора 100%-й отдачи и вовлеченности в проект, технологичности, предпринимательского начала и творческого подхода, владельцы бизнеса попадают в капкан иллюзии поиска идеального и преданного наемного руководителя. По большому счету, самое важное, чтобы они находили общий язык, доверяли друг другу, а показатели развития бизнеса изменялись в нужном направлении.

Инструментарий, сближающий интересы собственника и топ-менеджера, ориентирующий на краткосрочные и долгосрочные перспективы компании, предлагают программы мотивации руководителя. Разрабатывайте такие системы премирования, которые будут поддерживать правильные долгосрочные цели наемного топа с точки зрения владельца. Инструменты долгосрочного премирования можно разделить на 2 группы:

  • дающие возможность получения реальных акций компании (опционы);
  • предполагающие только возможность получения денег (долгосрочные премии, 3-5 лет).

Такой подход является новым для Беларуси, первые опыты его использования демонстрируют компании России, но он достаточно популярен в системах мотивации топ-менеджеров за рубежом.

Я рекомендую владельцам помнить об одной простой истине: наемный руководитель никогда не будет ставить перед собой самые амбициозные задачи, не будет он их и выполнять. Так уж устроена психология человека. Поэтому нанимайте лучших, ставьте перед ними трудновыполнимые задачи, контролируйте промежуточные результаты (но не переборщите с оперативным контролем), мотивируйте на долгосрочные цели – и вам удастся безболезненно «передать своего ребенка приемному родителю».

 
* Headhunting (с англ.— охота за головами) — это одно из направлений поиска и подбора персонала ключевых и редких - как по специальности, так и по уровню профессионализма - специалистов.
 
Вам может быть интересно